2021_GR_00529 - Personeel & organisatie - formatie cluster toerisme - voorstel wijzigingen - budgetneutraal - goedkeuring.

Inhoudelijke argumentatie:

1. Inleiding

In augustus 2019 keurde de Gemeenteraad de strategische visienota toerisme 2019-2024 goed. De visienota vertrekt vanuit vier strategische doelstellingen en zeven strategische keuzes voor het toerisme in Brugge, figuratief opgebouwd rond het klavertje vier. Vanuit het strategische luikt wordt de link gemaakt naar een actieplan met zeven werven en in totaal veertig acties. Daaraan gekoppeld ook enkele kritische prestatie indicatoren die op het einde van de planperiode dienen te worden behaald. Aan de 40 acties werden in het kader van het financieel meerjarenplan budgetten gekoppeld. Er is dus een duidelijke link tussen de inzet van middelen en de realisatie van de doelstellingen waarover binnen ORBA wordt gerapporteerd. Logischerwijze reflecteren de ambities in verband met toerisme zich ook in de missie en organisatie van Visit Bruges. In de strategische visienota wordt hiervoor een helder kader aangereikt (zie bijlage).

2. Missie 

Onze missie luidt als volgt: “Vanuit de kernwaarden van de stad dragen we op duurzame wijze bij aan de gewenste stedelijke dynamiek die evenwichtig, verbindend, aantrekkelijk en ondernemend is. Op die manier dragen we bij aan het welbevinden van onze plaats-makers (inwoners, ondernemers en bezoekers)”.

Met Visit Bruges:

• Ondersteunen we een kwalitatief belevingsklimaat.
• Zetten we de internationale bestemming Brugge krachtig in de markt via het juiste verhaal, naar de juiste doelgroep, via het juiste kanaal, op het juiste moment.
• Connecteren we met onze bezoekers, zowel fysiek als virtueel, op plaatsen en tijdstippen waar zij op zoek zijn naar inspiratie en informatie of bereid zijn deze te delen.
• Begeleiden we de toeristische ontwikkeling door de impact ervan beheersbaar te houden.
• Dragen we bij tot de verduurzaming van de bezoekerseconomie.

3. Organisatie

De cluster toerisme is een buitenbeentje binnen de Groep Brugge. Verschillend met andere clusters is haar werking prioritair gericht op een andere klant dan de inwoner, in een internationale context bovendien. De toeristische werking blijven we daarom aansturen vanuit een eigen cluster (zie figuur 1, bijlage).

Visit Bruges is echter geen eiland. We werken transversaal, in eerste instantie binnen de Groep Brugge (toerisme heeft raakvlakken met heel wat andere beleidsdomeinen) maar ook en vooral stads-overschrijdend in afstemming met provinciale en regionale overheden, andere stedenbestemmingen in ons grote Europese netwerk. Meer dan vroeger zetten we in op stakeholdersmanagement en verankerden sectorparticipatie en partnerwerking inmiddels ook structureel in onze werking.

De wereld verandert snel, ook in het toerisme. Ons organisatiemodel moet in staat zijn te anticiperen op de permanent stuwende krachten achter de snel opeenvolgende veranderingen. De transitie van een klassieke toeristische dienst naar een kennis gedreven managementorganisatie met een sturende marketingaanpak, is hierbij de sleutel tot succes. Naast marketing, sales en publieksonthaal zetten we nadrukkelijker in op bestemmingsontwikkeling: dit is het actief managen en ontwikkelen van de internationale bestemming Brugge. Dit reflecteert zich ook in onze gewenste teamarchitectuur (zie figuur 2, bijlage).

Als onderdeel van het planningsproces, werd ook een oefening rond efficiëntie en effectiviteit opgezet. Als veruitwendiging daarvan werden de taken van de vzw Meeting in Brugge geïntegreerd  in de stedelijke organisatie en de inmiddels opgerichte afdeling ‘business & events’. De digitale werking is het verbindend middel tussen de teams en een noodzakelijke evolutie om relevant te blijven voor onze klanten, partners en stakeholders. Zowel naar mankracht als naar middelen wordt hierin fors geïnvesteerd.

4. Personeelskader

De personeelsformatie voor de cluster toerisme is geënt op het toekomstbeeld voor onze werking. De huidige personeelsformatie is echter nog niet formeel aangepast naar het nieuwe toekomstbeeld. Daarnaast willen we enkele bestaande functies heroriënteren/opwaarderen in lijn met de actuele nieuwe werking. Op die manier behoeden we ons voor uitstroom van aanwezige expertise of bieden we medewerkers de kans om door te groeien binnen de organisatie. Team publieksonthaal willen we in de toekomst performanter organiseren in functie van de noden en behoeften die in tijd wisselend zijn.

Voorgestelde formatiewijziging:

Budgettaire impact:

Wat betreft budgettaire impact is deze beperkt tot volgende functies die een min- of meeruitgave opleveren:

In het schema hierboven worden de budgettaire impact in twee scenario's verdeeld:

1. Best Case: Dit is het scenario waarbij elke functie wordt ingevuld door kandidaten die nu al bij de dienst Toerisme aan de slag zijn. De dienst is vragende partij om zoveel mogelijk functies die opgewaardeerd worden eerst intern binnen de Stad open te verklaren teneinde huidige titularissen van de functies die uitdoven de kans te geven om via een interne selectieprocedure te bevorderen naar één van de nieuw voorziene functies. Personeel & Organisatie verklaart zich hiermee akkoord i.f.v. eerdere formatieoefeningen van andere diensten en clusters waarbij eerst de kans gegeven wordt aan de interne jobmarkt, vooraleer de betrokken functies extern open te verklaren.Hiertoe zullen selectieprocedures in bevordering en via interne personeelsmobiliteit worden uitgeschreven. Uitzondering op de regel is de functie van Coördinator Online Marketing die op vandaag niet definitief is ingevuld en waarvoor ook extern zal gepubliceerd worden.
2. Worst Case: Dit is het scenario waarbij elke functie wordt ingevuld door kandidaten die op vandaag nog niet bij de dienst Toerisme aan de slag zijn. Dit scenario werd mee berekend omdat de selectieprocedures zoals omschreven in het eerste scenario hierboven geen garantie bieden dat er ook iemand die op vandaag al binnen de dienst Toerisme werkt, slaagt en zal kunnen bevorderen. 

Advies P&O

Personeel & Organisatie adviseert gunstig met betrekking tot de inhoudelijke motivatie van de formatiewijziging. Enerzijds gaat het om het formaliseren van eerder door het GMAT genomen beslissingen in de Personeelsnoden van 2019. Anderzijds gaat het om een formatiewijziging die grondig gemotiveerd wordt vanuit het goedgekeurde beleidsprogramma en vanuit de reeds eerder goedgekeurde strategische nota voor Toerisme (gemeenteraad augustus 2019).

Personeel & Organisatie adviseert gunstig onder voorbehoud met betrekking tot de budgettaire impact van de voorgestelde formatiewijziging. De potentiële meeruitgave kan goed gemanaged worden mits het spreiden van de selectieprocedures en per invulling van elke vacature te berekenen wat de effectieve gegenereerde meeruitgave is per functie (best case of worst case). Belangrijk hierbij is het engagement vanuit de dienst Toerisme om de effectieve invulling van de formatie budgetneutraal te houden. De effectieve meeruitgave zal na elke invulling van een nieuwe functie telkens gerapporteerd worden aan de Schepen van Personeel en de Algemeen Directeur, vooraleer over te gaan tot de openverklaring van een nieuwe functie.

Personeel & Organisatie adviseert gunstig met betrekking tot de vraag vanuit de dienst Toerisme om de opgewaardeerde functies (behalve Coördinator Online Marketing) in eerste instantie enkel intern open te verklaren.

Conclusie:
Deze formatiewijziging kan onder voorwaarden budgetneutraal gebeuren en past binnen de doelstellingen van het bestuursakkoord en de eerder goedgekeurde strategische nota voor Toerisme.