In zitting van 18 mei en 7 september 2020 werd aan het College een nota voorgelegd met de grote lijnen van het nieuwe organogram van de oude dienst Patrimoniumbeheer, die voortaan Facilitair beheer zou worden. Daarnaast werden ook een aantal prioritair in te vullen functies goedgekeurd. In zitting van 28 september 2020 keurde de Gemeenteraad de grote lijnen van het nieuw organogram goed.
De uitgangspunten en motivatie voor de wijziging waren en blijven de volgende:
De prioritair in te vullen functies werden in de loop van 2021 ingevuld: een financieel deskundige, een coördinator Veiligheid, een coördinator Services en het diensthoofd, de directeur Facilitair beheer. In oktober 2021 werd de formatie goedgekeurd. In de eerste helft van 2022 volgden hieruit heel wat selecties. Al deze selecties kenden -muv 1 functie, bouwkundige veiligheid – een positief gevolg.
Via powerpoint stelt het diensthoofd de wijzigingen na evaluatie eind 2022 voor. Voor de organisatie blijven er een aantal uitdagingen op het vlak van HVAC, klantbeheer, het centraal-decentraal aansturen van de schoonmaak, het in regie houden dan wel uitbesteden van bepaalde taken (meer bepaald dakbedekking).
HET ORGANOGRAM
Bij de organisatiestructuur wordt de dienstverlening bekeken vanuit het oog van de klant (stadsbestuur, diverse stadsdiensten, burgers/verenigingen). Ten opzichte van de formatie van oktober 2021 worden een aantal wijzigingen voorgesteld op niveau van de subdiensten.
MOTIVATIE EN BUDGETNEUTRALITEIT
Door gericht pensioneringen niet te vervangen, bepaalde functies te heroriënteren of te vervangen door andere noodzakelijke profielen, heeft het diensthoofd de oefening budgetneutraal gehouden. De ruimte die hierdoor vrijkwam werd gebruikt om een aantal belangrijke wijzigingen in het personeelskader door te voeren.
Voor wat betreft de Vakspecialisten Dakbedekking wordt voorgesteld om het huidige exploitatiebudget te verschuiven naar de personeelsenveloppe, en een stuk middelen van de potfab te alloceren aan de exploitatie uitgaven van Facilitair Beheer (om herstellingen, werkingsmateriaal, uitrusting, … te financieren). Dit levert in totaal financieel een minuitgave op om de uitdagingen rond daken en goten beter aan te kunnen.
Op dit moment is er een licht budgettair positief resultaat. Het diensthoofd stelt voor om die middelen voorlopig te reserveren (vb. in kader van toekomstige oefeningen centraal – decentraal).
PER AFDELING/ONDERDEEL
Facilitair Beleid draagt de visie van het facilitair beheer van de stad uit en ontwikkelt een gedegen strategie. Facilitair Beleid werkt ondersteunend en richtinggevend voor de diverse teams.
Er is binnen Facilitair Beleid een kernteam om de structurele en projectgebonden samenwerking tussen diverse teams te bevorderen en de keuzes te maken tussen interne (zelf uitvoerend) dan wel externe regie (werkopvolging, uitbesteding) van de werken.
De centrale aansturing zorgt voor de noodzakelijke inhoudelijke synergiën binnen de eigen dienst, binnen de Cluster Shared Services alsook met de andere stadsdiensten en externe actoren. Men bouwt aan één organisatiecultuur en responsabiliseert de volledige dienst.
Er wordt vormgegeven aan een efficiëntere samenwerking met andere verwante diensten, zoals Eigendommen, Openbaar Domein, Mobiliteit, Vergunningen IDPBW, … Er is ook een samenwerkingscel vastgoed.
Door met een klein centraal administratief team te werken, kan de administratie in de andere afdelingen worden versterkt.
Het team Facilitair Beleid zou als volgt worden gewijzigd:
1 Directeur Facilitair Beheer (A5a-A5b).
1 Adviseur Vastgoed (A5a-A5b) – deze functie is uitdovend op deze weddenschaal en wordt na pensionering van de titularis aangepast.
1 Adjunct procesbeheer en beleid (A4a-A4b).
1 Stafmedewerker Facilitair Beleid (A1a-A1b).1 Data- en Digitaliseringsexpert (B1-B3) NIEUWE FUNCTIE.
1 Financieel expert (B1-B3).
1,5 Administratief medewerkers (C1-C3).
Motivering:
De inschatting is dat de taken van de data- en digitaliseringsexpert (nog niet ingevuld) kunnen worden toegevoegd aan de functie van de adjunct procesbeheer en beleid. De inhoud van beide functies is gelinkt en hierdoor kunnen efficiëntiewinsten worden gemaakt.
Hierdoor is er een besparing van een functie op niveau B1-B3.
Deze afdeling bestaat uit een Operationeel Team en een Team Bouwprojecten en wordt aangestuurd door de directeur Facilitair Beheer.
Dit operationeel team concretiseert de visie op een klantgerichte werking: een redelijk antwoord binnen een redelijke termijn geven bij vragen en meldingen, een vlotte realisatie van de noodzakelijke en wenselijke herstel- en aanpassingswerken, afstemming in planning van de facilitaire projecten, technische ondersteuning van de klant op vlak van beheer van de gebouwen. Het team werkt nauw samen met Team Bouwprojecten en biedt ondersteuning aan de experten bij het in kaart brengen van de conditiestaat van de gebouwen, gaat na welke investeringen nodig zijn met het oog op de instandhouding en/of aanpassing van de gebouwen of de renovaties ervan. Meerjaren-onderhoudplanning, welk type raamcontracten zijn wenselijk of zinvol. Er is een shift naar een meer proactieve manier van werken.
Het Operationeel team & Klantbeheer zou als volgt worden gewijzigd:
1 Coördinator Operationeel Team & Klantbeheer (A1a-A2a).1 Teamverantwoordelijke Klantbeheer (B4-B5).
1 Afdelingshoofd Operationeel Team & Klantbeheer (A4a-A4b) - NIEUW (betreft een samenvoegen van coördinator operationeel team & klantbeheer met teamverantwoordelijke klantbeheer, gebonden aan – op vandaag voorhanden - budgettaire ruimte).
2 Dienstleiders Operationeel Team (C4-C5).6 7 Technisch medewerker Klantbeheer (C1-C3) (bouwkunde – elektriciteit – HVAC).3 2 Administratief Medewerkers (C1-C3) voor helpdesk, raamcontracten, facturatie, …29 31 Vakspecialisten Bouwkundig en Technisch (C1-C3) (dakbedekking-, schilder-, metsel-, timmer-, las-, elektriciteit-, sanitair,- loodgietwerken).
Motivering:
De functie van Teamverantwoordelijke Klantbeheer op B4-B5, werd waarnemend ingevuld en de ervaring leert dat deze functie niet de verwachte meerwaarde biedt. Er is meer nood aan een functie die volgende doelstellingen bereikt : eenheid van aansturing en meer bruggen kunnen slaan over de subdiensten van Facilitair Beheer heen, naast de component van een meer proactieve klantenondersteuning en het versterken van de slagkracht.
Daarom is het voorstel om de functie Teamverantwoordelijke samen te voegen met de functie van coördinator operationeel team tot één functie afdelingshoofd Operationeel Team&Klantbeheer op A4-niveau.
Daarnaast is het voorstel om 1 administratief medewerker om te zetten naar 1 technisch medewerker klantbeheer op hetzelfde niveau.
Zo zorgen we samen voor een meer klant gedreven, kwalitatieve, duurzame en kostenbewuste facilitaire dienstverlening & beheer van de gebouwen en installaties van de Stad Brugge. Er worden realistische ambities voor de klanten geformuleerd, waarbij de verwachtingen, de (beleids)doelstellingen en de beschikbare middelen (capaciteit en budget) in evenwicht zijn. We zorgen voor de realisatie van deze ambities en een hoge klantentevredenheid via betrouwbare dienstverlening aan de klant.
Een tweede belangrijke wijziging betreft het toevoegen van 2 vakspecialisten dakbedekking.
Voorafgaand werd de overweging gemaakt om daken en goten blijvend uit te besteden, dan wel via eigen technische ploegen te ondervangen. Dit tweede levert het voordeel op dat er sneller, kwaliteitsvoller, kostenefficiënter & ruimer (preventieve luik zoals daken en goten periodiek reinigen) gewerkt kan worden.
Meer specifiek komt de dienst tot de vaststelling dat de huidige manier van werken, via aan derde partij, buitensporige kosten genereert. Zie daartoe de ingesloten bijlage en het CBS dossier 2002_CBS_04147 - A-punt - FAB/gebouw&installaties - raamcontract tot het onderhouden en herstellen van daken en goten, diverse stadsgebouwen - meerkost - naar gemeenteraad. De huidige manier van werken leidt tot een financiële uitdaging (ipv 82k per jaar het dubbele nodig) het niet kunnen waarmaken van de preventieve component (wat leidt tot meer reactief onderhoud) en onvoldoende slagkracht om herstellingen en projecten tot een goed einde te brengen.
Dit team staat in voor de strategie en beleidsopvolging voor alle bouwprojecten binnen facilitair beheer, verschaft beleidsadvies, werkt bestekken uit voor kleinere werken, zorgt voor technisch advies rond onderhoud en ontwerp, ...
De opsplitsing gebouwendienst – elektromechanica bestaat niet meer: het samenvoegen van deze teams versterkt de interne samenwerking. Een aantal zaken, waar de verantwoordelijkheid voor onduidelijk was, werden toegewezen aan het team Bouwprojecten. Het betreft o.m. bestekken en raamcontracten die door klantenbeheerders werden uitgewerkt.
Het team zou als volgt worden gewijzigd:
1 Directeur Bouwprojecten (A5a-A5b).3 4 Projectleiders Technische Installaties (A1a-A2a) onder voorbehoud van transfer van middelen van Musea (gekoppeld aan BRUSK en voortgang financieel verhaal).
5 Projectleiders Bouwkunde (A1a-A2a).
3 Projectexperten Technische Installaties (B1-B3) (2 ELEK – 1 HVAC).
1 Projectexpert Energie (B1-B3) (inwisselen niet ingevulde Data&Digitaliseringsexpert).5 6 Projectexperten Bouwkunde (B1-B3) onder voorbehoud van transfer van huidige personele middelen van Musea.
1 Projectexpert Bouwkunde en Publiek Sanitair (B1-B3) (0.5 VTE op projectmatige basis).
3,5 Administratief medewerker (C1-C3) voor opmaak/opvolging collegedossiers facilitair beheer, overheidsopdrachten, vorderingsstaten, …
Motivering:
Betreffende de projectexpert Energie: op vlak van HVAC, elektriciteit en watergebruik merkt de dienst dat er met de huidige personele bezetting een eenzijdige focus ligt op het operationeel houden én vernieuwen van de installaties. Gelet op de energetische uitdagingen vandaag en morgen, stelt het diensthoofd voor om structureel te investeren in personele tijd met een expliciete focus op energiebesparing. Doel is om alle HVAC, water- en elektrische installaties van het stadspatrimonium zo klimaatbewust mogelijk te optimaliseren. Dit impliceert het inregelen, monitoren en energetisch optimaliseren van de diverse installaties (elektrisch, HVAC, GBS, …); voorstudies en -onderzoeken uitvoeren met een duurzame en innovatieve reflex waarbij de expertise leidt tot opmaak van ramingen, plannen en bestekken om de duurzame klimaatdoelstellingen te operationaliseren. Deze persoon kan aanbestedingen nauwgezet opvolgen en toezicht houden op de kwalitatieve uitvoering van de werken binnen het vastgelegde budget en de uitvoeringstermijn en weet zich bij complexere dossiers ondersteund door de technische equipe.
Betreffende Projectexpert Technische Installaties, Projectexperten Bouwkunde en Projectexpert Elektronische Veiligheid (deze laatste ressorteert onder Veiligheid & Beveiliging): de museale diensten zoeken i.k.v. huidige en toekomstige verwikkelingen op het niveau infrastructuur, en dan vooral op het vlak van technieken, naar een optimale technisch sturende en ondersteunende werking. De vele projecten en de blijvende high end aandacht, leiden tot de nood aan een tweetal bijkomende profielen. Binnen Facilitair Beheer is er vandaag geen ruimte om deze profielen te voorzien, maar binnen Musea ontstaan op termijn mogelijkheden gelinkt aan de BRUSK oefening, die het geheel van de museale personele inzet omhelst, naast een uitbatingsmodel dat tot bepaalde besparingen leidt.
Beide diensten stellen samen voor om in de formatie van facilitair beheer de volgende functies in te schrijven, onder de strikte voorwaarde dat deze pas kunnen ingevuld als en wanneer de middelen voorzien kunnen worden door Musea:
Er wordt vertrokken vanuit het geloof in een centraal model waarbij voeling met/maatwerk voor Musea, binnen een centrale visie, efficiëntie en effectiviteit, te verkiezen valt. Eens de invulling budgettair mogelijk wordt, is het voorstel om te kiezen voor een structurele verankering in de werking van de musea, een optimalisatie van het meldingenbeheer en de uitbouw van een pro-actieve werking. Het inplannen zal via periodiek werkoverleg tot stand komen. Dit geheel wil FAB vatten in een SLA (voor de componenten component meldingenbeheer, eigenaarschap en pro-activiteit), naast een realistische projectenplanning. Dit SLA moet toelaten om enerzijds afgerekend te kunnen worden op de resultaten, en anderzijds de vertaling vormen van een heldere rolverdeling i.f.v. de hiërarchische en functionele aansturing, om zo tot optimaal rendement te komen. De technische projectcoördinatie impliceert ook het (meer en sneller) inschakelen van anderen binnen Facilitair Beheer, van de collega’s van het team bouwprojecten, over de administratieve collega’s tot de elektriciens van de werkplaats.
Het Team Services kreeg meer taken en verantwoordelijkheden. Het bestaat enerzijds uit een afdeling Schoonmaak en Catering waar wordt ingezet op centraal en decentraal georganiseerde schoonmaak en ook de catering binnen de stadsgebouwen wordt verzorgd. Er wordt geïnvesteerd in het coachen van het schoonmaakpersoneel.
Anderzijds is er de afdeling vlootbeheer waar zowel de gemotoriseerde vloot als straks ook de dienstfietsen worden beheerd, aangekocht, … Alles rond meubilair, kantoormateriaal en drukwerk kreeg een plaats in de verdere uitwerking van het magazijn in overleg met IDPBW, Openbaar Domein, Uitleendienst.
Het team zou als volgt worden gewijzigd:
1 Coördinator Services (A1a-A2a).
1 Teamcoach Transportbeheer (B1-B3).3 5 Teamcoach schoonmaak & catering (C1-C3) die moeten instaan voor de decentraliseringsoefening, stockbeheer, werkplanning in samenspraak met gebouwverantwoordelijke, … We gaan over naar 5 Teamcoaches om ook Onderwijs dezelfde service te kunnen bieden. Hiertoe wisselen we 2.3 VTE schoonmaakmedewerker (E1-E3) in.
3 Technisch Medewerker Vlootbeheer (C1-C3).
4 Technisch Medewerkers Magazijn (C1-C3)
3 Administratief medewerkers (C1-C3).
Schoonmaakmedewerkers (E1-E3) -0,41 VTE i.f.v. overeenkomst met Mintus aangaande buurtwerklocaties, zoals beschreven in nota CBS_2022_04792.
Motivering:
Om ook Onderwijs dezelfde service te kunnen bieden, moet het aantal teamcoaches opgetrokken worden. Het totaal aantal schoonmaakmedewerkers in de schoolgebouwen vertegenwoordigt 1/3de van het totaal aantal medewerkers.
Deze afdeling staat in voor de veiligheid van het patrimonium: evacuatie- en interne noodplannen, sleutelplanbeheer, veiligheid van het gebouw, organisatorische veiligheid, beveiliging en toegangsveiligheid, opvolging van asbest/legionella/ waterkwaliteit, keuringen en keuringsverslagen van de technische installaties, … dit in nauwe samenwerking met de (G)IDPBW.
Het team zou als volgt worden gewijzigd:
1 Coördinator Veiligheid & Beveiliging (A1a-A2a).1 2 Expert elektronische veiligheid (B1-B3) – onder voorbehoud van transfer van middelen van Musea (gekoppeld aan BRUSK en voortgang financieel verhaal).
1 Expert organisatorische veiligheid (B1-B3) (voorheen technisch gegradueerde organisatorische veiligheid).
1 Expert bouwkundige veiligheid (B1-B3) voor o.m. bouwkundige adviezen in infrastructuurdossiers, rond veiligheid (asbest, waterkwaliteit, …), opvolging keuringen, vergunningen, ondersteuning gebouwverantwoordelijken op vlak van veiligheid en beveiliging, … - wordt ingevuld door de resterende hoofd technisch medewerker C4-C5 (preformatie wijzigingen).
1 Adjunct-technische veiligheid (D4-D5) voor o.m. het onderhoud van de beveiligingsapparatuur, toegangsbeveiliging en sleutelplan, …
12 Centralisten veiligheidscentrale (D4).
0,5 Administratief medewerker (C1-C3).
Motivering :
Zie motivatie onder bouwprojecten, luik Musea.
De gemeenteraad keurt het voorstel van formatie van de dienst facilitair beheer, voorgelegd aan het BAOC van 10 januari 2023, goed.
De budgetneutraliteit wordt gemanaged door het spreiden van de selectieprocedures, alsook door het verschuiven van personeelsmiddelen van dienst Musea naar Facilitair Beheer en het verschuiven van werkingsmiddelen van Facilitair Beheer naar de personeelsenveloppe.